Apport de la médiation dans les tensions et conflits au travail

Si les conflits sont inhérents à notre nature humaine, c’est leur gestion ou plutôt non gestion qui pose problème dans la vie d’une entreprise et implique de fait la nécessité de faire intervenir un médiateur.

Dans l’entreprise il faut tout d’abord s’entendre sur la définition du mot « conflit » qui pour le patron, le manager, le DRH, le représentant syndical, le collectif de travail ou le salarié, n’a pas forcément la même signification, le même sens et la même portée !

• Si pour le salarié c’est avant tout une situation génératrice de stress et d’angoisse,
• pour le représentant syndical le conflit est la résultante d’une non prise en compte de problèmes de communication qui donnent lieu à des tensions qui enflent et mènent à une situation aiguë qui marque un avant et un après dans une relation professionnelle individuelle ou collective,
• pour le médecin du travail un épisode isolé ou une situation de stress chronique qui altère la santé du salarié ou d’un collectif, 
• pour le patron, le DRH ou le manager, cela peut être une incompréhension totale ou un point de rupture consommé ou il n’est plus possible de travailler ensemble et qui conduit à une judiciarisation du conflit.

La médiation donne de bons résultats, qu’ils soient immédiats et/ou différés parce qu’elle est menée par un tiers qui doit cumuler des qualités aussi précises qu’étendues  : impartialité - neutralité - indépendance - loyauté. On comprendra qu’elle ne peut en aucun cas être menée ni par le dirigeant, ni par le DRH, ni par le manager, ni par l’élu ou le représentant du personnel !

Dans l’entreprise, la médiation est financièrement prise en charge par l’employeur. La saisine du médiateur peut être faite par le dirigeant, le DRH, mais aussi par les représentants du personnel, le médecin du travail ou les salariés eux-mêmes. De nombreuses entreprises ont d’ores et déjà inclus dans leur règlement intérieur et décliné dans leur Document unique d’évaluation des risques professionnels la possibilité pour les salariés de demander la mise en place d’une médiation lorsqu’ils en ressentent le besoin face à une situation de tension ou de conflit qui les envahit et dont ils ont bien compris qu’ils ne se sortiraient pas seuls.

La médiation poursuit comme objectif premier la promotion d’un certain état d’esprit, d’un certain idéal :

il s’agit en définitive de placer les individus au centre de l’échiquier, de les amener à agir par eux-mêmes dans une démarche raisonnée en restant à l’écoute de l’autre, et à demeurer maîtres de leur destin, plutôt que de subir une situation avec tous les risques inhérents (Georges Potriquet ; La médiation au travail 2017-Medias et Médiations).

La médiation permet par le dialogue direct et confidentiel qu’elle instaure de trouver un terrain d’entente alors même que les individus en conflit sont et demeurent liés, mais qu’il ne subsiste plus entre eux que défiance, reproches, incompréhensions voire rancunes ! Elle va permettre de :

• réduire la portée du conflit,
• permettre d’en rechercher les sorties,
• ramener le calme entre les individus mais aussi plus largement,
• permettre de retrouver le respect, la considération et la reconnaissance,
• peut ainsi opérer une véritable renaissance pour les protagonistes

La médiation constitue un mode amiable de résolution des conflits encore trop peu utilisé dans l’entreprise ou elle pourrait, outre la résolution des conflits, permettre le développement d’un mode de management éthique, responsable, plaçant l’individu au cœur des sujets qui le concerne. La médiation ne se réduit pas à la simple résolution des conflits, elle se situe dans le processus de dépassement et de construction. Elle constitue aussi une méthode de prévention primaire et secondaire des risques psychosociaux très efficace.

Les préjugés les plus souvent rencontrés à propos de la médiation en entreprise sont les suivants :

Il existe différents types de médiations pour traiter des besoins bien distincts dans l'entreprise

La médiation créatrice a pour but de susciter des liens nouveaux entre 2 salariés ou plusieurs collectifs de travail.

Celle-ci paraît particulièrement utile dans le cadre de l’accompagnement au changement nécessaire à la prévention des tensions dans le cadre par exemple d‘une réorganisation ou d’une fusion. Elle est un outil précoce de prévention méconnu qui devrait être utilisé de façon systématique dans les réorganisations et les fusions d’unités ou d’entreprises. Son utilisation systématique permettrait de gagner du temps et de l’efficacité dans l’émergence et la co-construction des collectifs de travail. Cela représenterait un outil de prévention des risques psychosociaux aussi inédit que majeur !

La « médiation rénovatrice » à pour but de réactiver des liens distendus. Un exemple va vous permettre de comprendre en quoi elle est pertinente.

Une salariée m’appelle un jour de début novembre, en larme et très agitée, car son chef exige qu’une permanence soit mise en place pendant la fermeture de la fin d’année. Devant l’absence de volontaire un tirage au sort allait être réalisé pour déterminer le nom des 3 heureux gagnants qui viendraient travailler 3 jours entre Noël et le jour de l’An.

La « médiation préventive » vise à éviter l’éclatement d’un conflit ;

Situation 1

Un soir, un chef de service m’a livré son désarroi.

Deux salariés qui travaillent depuis des années dans son unité, ne se parlent plus. Il avait été averti de la situation par l’un des deux, déclenchant le courroux du second qui ne souhaitait qu’aucune publicité de leur situation ne soit faite.

Si un espace de médiation même temporaire avait été mis en place dans cette entreprise, cela aurait permis de proposer aux deux salariés une médiation, l’occasion pour eux de réparer-recréer-renouer les fils d’une communication distendue et de potentiellement résoudre cette situation qui ne peut perdurer sans les abîmer individuellement et sans avoir aussi des répercussions sur le collectif de travail.

La situation n’a fait qu’empirer, les deux salariés sont partis et le manager garde de cet épisode un souvenir cuisant qui impacte encore sa confiance en lui et son appétence à manager des collaborateurs. 

Situation 2

Une salariée a été embauchée en 2004 en qualité de vendeuse par un grand groupe de commerce de produits de beauté. Pendant quatre années, elle était amenée à effectuer ses fonctions dans plusieurs magasins, et était rapidement promue responsable de magasin. Elle bénéficiait d’une rémunération variable importante, indexée sur le chiffre d'affaires lequel dépendait de la taille et de l’emplacement de son magasin.

En 2012, son contrat de travail est transféré au sein d’un autre grand groupe dont la culture d’entreprise était différente composée de salariés beaucoup plus jeunes et aux salaires inférieurs et une direction plus éloignée du terrain. Conformément à la loi, le contrat de travail de la salariée devait rester identique, celle-ci conservant tous les avantages issus de son contrat de travail initial.

En 2014, Elle rencontrait finalement le succès professionnel et la reconnaissance recherchée auprès de ce nouveau groupe, puisqu’elle était affectée à un magasin à fort potentiel de développement. Ses comptes-rendus annuels d’évaluation étaient élogieux, ceux-ci mettant surtout en évidence ses qualités relationnelles.

Dans ce nouveau magasin, elle était rapidement confrontée à un malaise au sein de son équipe qui se traduisait par des vols de marchandises, des vols entre salariées, des agressions verbales et physiques. Isolée face à la dégradation de la situation et non formée aux problèmes de ce type, la salariée se laissait aller à un comportement et un langage non adaptés pour tenter d’endiguer les tensions. Finalement, la salariée était licenciée pour motif disciplinaire, la direction du groupe lui reprochant d’avoir adopté un comportement déviant à l’égard de certains membres de son équipe, usé d’un langage grossier et divisé l’équipe.

Comment expliquer que cette salariée reconnue par ses supérieurs pour avoir des qualités humaines et relationnelles ait pu finalement être licenciée en raison d’un comportement agressif ?

Au stade du transfert du contrat de travail, il y a fort à penser qu’une médiation aurait permis de démarrer ce nouveau mariage professionnel sur de meilleurs bases :

• La salariée aurait eu l’occasion d’expliquer qu’elle souhaitait se voir confier un magasin d’une grande envergure, ce qui constituait la reconnaissance de son travail passé.
• La nouvelle direction aurait eu la possibilité d’exposer plus clairement la politique de la marque, son style de communication, ses limites en termes de budget, qui sont des éléments indépendants des qualités professionnelles de la salariée. Cette médiation aurait été un moyen de créer le lien de confiance entre la salariée et ce nouvel employeur, pour faire prospérer leur relation dans de bonnes conditions.

Sans se perdre en conjecture, il est possible d’imaginer qu’avec ce lien de confiance cette salariée aurait facilement confié la gravité du malaise existant au moment de sa dernière affectation. La direction aurait donné du crédit à son employée et pris le temps d’écouter ses difficultés récurrentes afin de prendre rapidement les mesures qui s’imposaient.

Une médiation aurait eu aussi un grand intérêt au moment de l’apparition des conflits entre les membres de l’équipe, ceux-ci étant principalement générés par des jalousies et des rancœurs anciennes.

Les qualités professionnelles et humaines de cette salariée n’ont pas disparues brutalement. Une solution co-construite aurait sans doute pu émerger dans le cadre d’une médiation dite « rénovatrice » pour renouveler le lien contractuel ou envisager une séparation concertée. L’intervention du tiers neutre permet de mettre les partenaires au conflit en confiance. Ceux-ci n’étant ni manipulés ni menacés, leur parole peut être libérée.

Or, ni l’intervention du service RH qui symbolise le lien de subordination, ni le coaching qui édicte des procès de comportement ne permettent d’offrir un espace de parole libre et respectueuse ouvrant la voie à un accord durable.

Si la médiation a pu donner l’impression d’être un échec à court terme… Quelques mois après, il apparaît qu’elle fut une réussite puisqu’elle a empêché l’éclatement du collectif de travail !

Si en sortant des réunions le collectif était furieux de la légèreté et du déni de leur chef, les semaines et mois passant, chacun individuellement mais aussi collectivement a ressenti cette médiation comme un espace de parole qui leur avait permis devant un tiers d’exprimer leur douleur-malaise et ressentiment et avait ressenti dans cette écoute devant ce chef qu’ils craignaient tant, la restauration de leur crédibilité et de leur honneur.

C’est la présence du tiers du processus de médiation qui a obligé le chef de service à écouter la parole des salariés qui leur a donné ce sentiment de justice qui les a apaisés. Ce qui peut paraître être un échec, faible reconnaissance de la souffrance des uns et des harcèlements subis - l’autre partie étant dans le déni absolu de la situation d’autoritarisme vécue par l’autre, a pourtant fait émerger un collectif solidaire et à ce jour apaisé car fort et conscient de ses droits.

La « médiation curative » vise à aider les médiés en conflit à en trouver la solution » comme le montre cette médiation réussie...

Les participants acceptent d’entrer en médiation, timidement au départ pour finalement mettre sur la table leur ressenti et leurs ressentiments, ce qui leur permet de vérifier que tous deux sont malheureux et très insécurisés par cette situation :

• le jeune homme peu expérimenté aurait préféré être pris sous l’aile de Paule et bénéficier de son expérience mais ne veux pas perdre la face ni son job
• et Paule avoue avoir vécu comme un désaveux d’être dirigé par une jeune homme pas assez formé et maladroit et finalement comme une trahison qu’il y ait un tel décalage entre l’atmosphère de travail du temps de ses anciens patrons et celle à laquelle elle est condamnée à présent.

Le médiateur a réussi à aider Paule et Kévin à renouer le contact mais à su aussi transformer l’état des lieux de la situation pour en provoquer le rebond : ayant compris que l’employeur ne souhaitait pas réintégrer Paule afin de ne pas perdre la face, il l’a convaincu de lui proposer d’être formatrice pour le personnel de salle de sa chaîne ce qui lui permettait outre de garder un emploi, qui redevenait pour elle un véritable travail doté de sens et lui offrait de plus des horaires plus en adéquation avec son âge et son équilibre de vie.

Sans cette médiation doublement réussie ou on ne peut compter que des gagnants (l’entreprise, le DRH, Paule et Kévin), cette histoire se serait sans doute judiciarisée. Ici pas de perdant :

• l’employeur a su avoir une position ouverte et innover par rapport à sa gestion habituelle de ce type de dossier et s’est épargné un contentieux qui quelle qu'en soit l’issue l’aurait éprouvé et lui aurait coûté bien plus cher que ce que lui a coûté la médiation, 
• la salariée reste dans l’emploi et a été entendue et reconnue, une nouvelle page professionnelle moins pénible s’ouvre pour elle,
• le salarié garde son poste et va être coaché par une professionnelle qui va pouvoir beaucoup lui transmettre.